Langfristig durchgreifende Veränderungen in der Gesellschaft und Wirtschaft fordern eine neue Ausrichtung des Weiterbildungssystems. Als Auslöser des Bedeutungswandels sind die Globalisierung, Wissensgesellschaft, der Wandel in der Leistungserbringung und neue Arbeitsformen zu nennen1 Diese Faktoren beanspruchen eine Anpassung des Weiterbildungsystems, das sich zwischen gesellschaftspolitischen, pädagogischen und ökonomischen Barrieren bewegt. Das Modell des „lebensbegleitenden Lernens“ und die akademische Weiterbildung stehen auch unter diesen Handlungsbarrieren.2
Die Anpassung des Weiterbildungsystems geht mit einer Neuausrichtung von klassischen Formen der Wissensvermittlung zu neuen Lernkulturen einher.3 Eine eben dieser Lernkulturen ist das „lebensbegleitende Lernen“.4 Dabei wird lebensbegleitendes Lernen nach HÖRNER als die „Gesamtheit von Lernprozessen, die Individuen im Laufe ihres Lebens durchlaufen und die dazu intendiert sind, sich Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen im beruflichen, gesellschaftlichen oder persönlichen Bereich anzueignen oder zu erweitern“5 oder laut der Kommission der europäischen Gemeinschaften als ein nahtloses, „von der Wiege bis zum Grab“ reichendes Kontinuum aller Lernaktivitäten6 gefasst.
Durch die Globalisierung und die Entwicklung der Wissensgesellschaft kommt es zu einer Neufassung des Konzepts – als Teilbereich des lebensbegleitenden Lernens - der hier im Mittelpunkt stehenden akademischen Weiterbildung. Akademische Weiterbildung als Aufgabe der Hochschulen hat einen Bedeutungsgewinn erhalten.7 Über die akademische Weiterbildung wird, wie auch HÖRNER anführt, stets kontrovers diskutiert8. In jedem Fall führt das geänderte Weiterbildungsverhalten der Individuen und bildungspolitisch induzierte Veränderungen der Hochschulorganisation zu einem steigenden Stellenwert der akademischen Weiterbildung.9
Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Ökonomisierung der akademischen Weiterbildung durch ein adäquates Management. Die Motivation der wirtschaftlichen Betrachtung der Weiterbildung an Hochschulen als Gegenstand der Arbeit zu definieren, wurde nicht zuletzt durch die veränderten Rahmenbedingungen der gesetzlichen Grundlagen der Hochschulen und die damit verbundene Autonomie unterstützt.10 Denn erst diese Selbstbestimmung schafft Raum zur Anpassung auf die Veränderungen auf dem Weiterbildungsmarkt und lässt eine individuelle wirtschaftliche Entwicklung der Hochschulen zu.
Die Entwicklung eines modernen Weiterbildungsmanagements wird erst durch eine Analyse des Weiterbildungssektors möglich. Diese Analyse dient als Grundlage weiterer Überlegungen. Der erste Zugang wird im Kapitel 2 über die Konturen der akademischen Weiterbildung gelegt. Dies ist notwendig, weil es keine allgemeingültige Beschreibung der akademischen Weiterbildung existiert. Vielmehr gibt es eine Vielzahl von unterschiedlichen Interpretationen. Daher ist es wichtig über die Abgrenzung der Weiterbildungsdefinition (Kapitel 2.1) ein Rahmen für die akademische Weiterbildung zu schaffen. Innerhalb dieser Rahmen gibt es unterschiedliche Auffassungen über die Managementansätze der Weiterbildung. Eine Beschreibung der vier wesentlichen Grundausrichtungen nämlich der funktionalen, angebotsorientierten, prozessorientierten und dienstleistungsorientierten erfolgt im nächsten Schritt (Kapitel 2.2.) Nachdem der Untersuchungsgegenstand beschrieben wurde, liegt es nahe die Tendenzen innerhalb der akademischen Weiterbildung zu diskutieren (Kapitel 2.3). Durch diese Tendenzen ist es möglich die Relevanz, Aktualität und Bedeutung der Weiterbildung zu diskutieren. Um im Wettbewerb bestehen zu können, ist es wichtig die Mitbewerber und die Struktur des Weiterbildungsmarktes kennenzulernen. In Kapitel 2.4 erfolgt die Positionierung der akademischen Weiterbildung über eine Strukturanalyse der Weiterbildungsmärkte (Kapitel 2.3.1) und der akademischen Weiterbildungsstrukturen (Kapitel 2.3.2). In einem nächsten Schritt werden die mögliche Wettbewerbsstrategien (Kapitel 3) dargestellt. Zunächst ist es wichtig ein allgemeines Bild über die relevanten Strategietypen und –möglichkeiten der akademischen Weiterbildung zu entwickeln (Kapitel 3.1), bevor man zu den Anforderungen und Risiken dieser Strategien (Kapitel 3.2) sowie zu einer Analyse der Maßnahmen zur Realisierung der strategischen Wettbewerbsvorteile gelangt (Kapitel 3.3).
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