Gerade die z.B. nach BASTIAN et al. neuentbrannte wissenschaftliche Diskussion um mehr Kundenorientierung in der Weiterbildung, liegt eine Erweiterung des prozessorientierten Ansatzes hin zum einen dienstleistungsorientierten Ansatz nahe80. Der Ausgangspunkt der Forderung nach mehr Studierendenorientierung in der akademischen Weiterbildung liegt in der Forderung, Hochschulen als Dienstleister zu betrachten.81 Diese Forderung ist gleichzeitig Grundlage dieser Arbeit. Der dienstleistungsorientierte Ansatz wird als Basis für die nachstehenden Überlegungen verwendet.
Hochschulen müssen – ähnlich wie Unternehmen – ihre Überlebensfähigkeit über die erbrachten Leistungen und Akzeptanz bei den Abnehmern und Anspruchsgruppen sichern.82 Für KRULIS-RANDA impliziert dies eine Orientierung am Kunden bzw. Nachfrager.83 Die Forderung hat verschiedene Bezeichnungen, PELLERT nennt dies „Gesellschaftsrelevanz“84, WHITEHEAD „The Rythm of Education“85, KELLER „New Management Wine in Old Academic Bottles“86 oder KASCHADE „Angebotshochschule“87 Diese Forderung findet auch Zugang zur akademischen Weiterbildung. Erwachsenenbildung und damit die akademische Weiterbildung als Teilbereich der Erwachsenenbildung ist in einer Marktgesellschaft primär nachfrageorientiert.88 Dem widerspricht es nicht, dass akademische Weiterbildung auch den öffentlichen Auftrag hat, auf gesellschaftlich relevante Trends und Zukunftsfragen aufmerksam zu machen und daraus resultierende neue Bildungsbedürfnisse zu befriedigen.89
Insbesondere die Ausrichtung auf den Lernenden eröffnet eine neue Betrachtungsweise. Die Wahrnehmung aller Zielgruppen über der erbrachten Leistung – wie Lehre, persönliche Betreuung, benutzbare Infrastruktur, Bibliothek etc.- der Hochschule zu ihren Studierenden hin wird zum zentralen Maßstab. Nach SIEBERT klassifiziert eine Zielgruppendefinition „Menschen in Gruppen, indem sie eine Leitdifferenz – z.B. Alter… - betont und andere Persönlichkeitsmerkmale vernachlässigt“90. Dies bedeutet, dass sich das Verhältnis zwischen Individuen und Institution, aber auch zwischen Unternehmen und beruflichen Weiterbildungseinrichtungen neu gestalten wird. Tragende Kraft dieser Entwicklung ist die Effizienz und der ökonomische Nutzen von Dienstleistungen. HANSEN betont, wenn Hochschulen „als Dienstleister betrachtet werden soll[en], so wird die Aufmerksamkeit auf die Spezifika ihrer Leistung und die zu ihrer Erstellung notwendigen Prozesse gelenkt.“91 Damit werden im dienstleistungsorientierten Ansatz alle vorher angesprochene Ansätze inkludiert.
Durch die Vielfalt der Weiterbildungsprogramme auf dem Weiterbildungsmarkt wird es für die Interessenten immer schwieriger, sich für ein Weiterbildungsangebot zu entscheiden. FRÖHLICH/JÜTTE heben vor, dass „der wachsenden Nachfrage nach wissenschaftlichen Weiterbildungsangeboten […] ein wachsender Weiterbildungsmarkt gegenüber[steht]“92, die mit einer umkämpften Wettbewerbssituation einhergeht. Schätzungen wie von SCHÄFER zeigen, dass der prozentuale Marktanteil von Hochschulen nur zwischen 5-10% liegt.93 So haben sich neben Hochschulen auch andere Anbieter etabliert. Diese Situation stellt Anforderungen an das Management, die Organisation und die Mitarbeiter und somit an die Entwicklung von Weiterbildung an Hochschulen.
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