• 1      Einleitung
• 2      Die Bedeutung der akademischen Weiterbildung
• 2.1      Abgrenzungen der Weiterbildungsdefinition
• 2.1.1      Verwendete Begriffe
• 2.1.2      Bereiche der Weiterbildung
• 2.2      Akademische Weiterbildung
• 2.2.1      Der funktionale Ansatz
• 2.2.2      Der angebotsorientierte Ansatz
• 2.2.3      Der prozessorientierte Ansatz
• 2.2.4      Der dienstleistungsorientierte Ansatz
• 2.3      Entwicklung der Hochschulweiterbildung
• 2.3.1      Gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen
• 2.3.2      Der Weiterbildungswandel an Hochschulen
• 2.4      Positionierung der akademischen Weiterbildung
• 2.4.1      Märkte der Hochschulen
• 2.4.2      Strukturanalyse der akademischen Weiterbildung
• 3      Wettbewerbsstrategien in der akademischen Weiterbildung
• 3.1      Strategietypen der akademischen Weiterbildung
• 3.1.2      Differenzierung
• 3.1.1      Umfassende Kostenführerschaft
• 3.1.3      Konzentration auf Schwerpunkte
• 3.2      Anforderungen und Risiken der Wettbewerbsstrategien
• 3.3      Strategische Wettbewerbsvorteile
• 3.3.1      Erfolgsorientierung
• 3.3.2      Qualitätsorientierung
• 3.3.3      Dienstleistungsorientierung
• 4      Zusammenfassung

Organisationen können die Ausprägung der Potenziale, Prozesse und Ergebnisse durch ihre strategischen Entscheidungen beeinflussen, damit auch Veränderungen in der Branchenstruktur hervorrufen und so auf die Wirkung einzelner Wettbewerbskräfte Einfluss nehmen. Weitere wichtige Einflussfaktoren auf das Wirkungsverhalten der Wettbewerbskräfte sind das politische Umfeld und der Wandel gesellschaftlicher Bedürfnisse.¹⁵¹ Porter zeigt in seinem 5-Forces-Modell die relevanten Wettbewerbskräfte (Abbildung 2-2):

Abbildung 22: Wettbewerbskräfte nach Porter¹⁵²

Die Herausforderung der Strategie liegt darin, diese Kräfte entweder zu Gunsten der Organisation zu nutzen oder sich gegen diese Kräfte ausreichend zu schützen. Durch eine Analyse der einzelnen Kräfte ist es möglich die Stärken und Schwächen der Institution, die Standortbestimmung der Institution innerhalb der Branche, eine Marktanalyse und die Chancen und Gefahren zukünftiger Branchentrends zu eruieren.

Die fünf Wettbewerbskräfte Kunden (Kapitel 2.4.2.1), Lieferanten (Kapitel 2.4.2.2), Ersatzprodukte oder Dienste (Kapitel 2.4.2.3), direkter Wettbewerb in der Branche (Kapitel 2.4.2.4) und potenzielle neue Anbieter (Kapitel 2.4.2.5) zusammen bestimmen die Wettbewerbsintensität der Branche. Die einzelnen Kräfte besitzen in den unterschiedlichen Branchen auch unterschiedliche Bedeutung. Nachfolgend werden diese fünf Wettbewerbskräfte einzeln in der akademischen Weiterbildung untersucht.

In der akademischen Weiterbildung besitzen die Kunden (Studierende) – im Gegensatz zum regulären Studium - durch die Studiengebühren eine hohe Verhandlungsstärke. Durch die Studiengebühren entsteht eine echte vertragliche Dienstleistung, die die Hochschulen aber auch die Studierenden verpflichtet. Die Kunden von akademischen Weiterbildungsleistungen haben generell keinen direkten Einfluss auf die Preisgestaltung. Der Preis kann jedoch durch die Verhandlungsstärke beeinflusst werden. Rabatte, Preisnachlässe oder Stipendien können z.B. bei Unternehmen, die mehrere Studierenden schicken oder gar ein Inhouseprogramm vereinbaren, erreicht werden. Auch sozial bedürftigte oder benachteiligte Personen sowie Personen mit besonderen Leistungen können gefördert werden. Damit wird auch die Besonderheit der Verhandlungsstärke der Kunden der akademischen Weiterbildung deutlich. Dabei werden nicht nur die „stärksten“ sondern auch die „schächeren“ besonders berücksichtigt.¹⁵³

Die Stärke der Kundengruppen hängt von der Marktsituation, repräsentierten Größe und Marktpotenzial ab:¹⁵⁴

Indikatoren für Verhandlungsstärke	Beispiel
Konzentration, Anteil am Gesamtumsatz	Inhouse Lehrgänge: Programme die für die Mitarbeiter eines Unternehmens konzipiert sind
Hohe Gesamtkosten des Abnehmers	Wenn viele Mitarbeiter eines Unternehmens sich akademisch weiterbilden wollen.
Standardisierte, nicht differenzierte Programme	Identische Weiterbildungsangebote von zwei oder mehreren unterschiedlichen Hochschulen
Marktkenntnisse	Vollständige Informationen über Programme zum gleichen Thema von verschiedenen Hochschulen z.B. durch Internetrecherche
Zielgruppensegment	Unterschiedliche Fachrichtungen haben unterschiedliche Interessenten. So z.B. Lehrerfortbildung, Managementausbildung
Dauer der Beziehung	Absolventen eines Lehrprogramms studieren andere Fächer an gleicher Hochschule

Tabelle 2-6: Verhandlungsstärke von Kunden in der akademischen Weiterbildung¹⁵⁵

Große Unternehmen mit vielen Mitarbeitern betreiben in der Regel eine eigene Weiterbildungsinstitution z.B. Corporate University. Inhouse-Lehrgänge (Programme an Hochschulen, die von einem Unternehmen gebucht werden) sind keine Regelfälle, beeinflussen aber die Marktsituation. Die Leistungserbringung muss in Absprache mit dem jeweiligen Unternehmen erfolgen, das Unternehmen ist primärer Kunde. Letztendlich müssen aber die Mitarbeiter dieses Unternehmens am Prozess teilnehmen und dadurch auch als Kunden betrachtet werden.

Besuchen bspw. viele Mitarbeiter des gleichen Unternehmens eine Hochschule und besitzt das Unternehmen hinsichtlich der Gesamtstudierendenanzahl nur einen kleinen Anteil, so ist für das Unternehmen diese Hochschule dennoch ein zentraler Partner mit einem hohen Umsatz.

Die Weiterbildungsprogramme können durch ähnliche Programme anderer Anbieter substituiert werden. Dies wird durch die Vielzahl der am Markt existierenden Weiterbildungsprogramme und die Vergleichbarkeit der Programme z.B. hinsichtlich Preis, Zeitaufwand, Abschluss etc. möglich.

Die vorhandenen Informationen – Broschüren, Internetseiten - zu den einzelnen Lehrgangsprogrammen machen einen Vergleich der Inhalte, Vortragenden, Lernenderfolg etc. möglich. Diese Transparenz erleichtert die Entscheidung der Kunden, indem eine erste Objektivierung der angebotenen Leistungen der Hochschulen erfolgen kann.

Unterschiedliche Weiterbildungsangebote haben unterschiedliche Adressaten. Diese Ausrichtung muss auch bei der Leistungserbringung in der Lehre berücksichtigt werden. Die Zielgruppen besitzen auch heterogene Verhandlungsstärken. So erfolgt z.B. die Preisgestaltung für die Zielgruppe Lehrer und für Manager aus der Wirtschaft unter der Gesichtspunkten der Einkommensstärken dieser Zielgruppen.

Neben den verschiedenen Zielsegmenten besitzen auch die Absolventen, die bereits die Hochschule und die Prozesse der Hochschule kennen, Verhandlungsmacht. Sie sind bestens informiert über die Dienstleistungen und haben umfangreiche Kenntnisse über die Hochschule. Dies gilt natürlich auch für strategische Partnerschaften der Hochschulen mit anderen Unternehmen und Einrichtungen. Dieses Wissen muss auch bei der Verhandlungsstärke berücksichtigt werden.

Lieferanten der akademischen Weiterbildung können drei verschiedene Leistungen der Hochschulen unterstützen: Lehre, Forschung und Consulting. In der Lehre sind es in erste Linie die externen Vortragenden die durch Vorlesungen, Seminare und Betreuung von schriftlichen Arbeiten aktiv werden. In der Forschung aber auch im Consulting sind es externe Experten, die die Hochschule bei der Abwicklung dieser Projekte unterstützen. Lieferanten in der akademischen Weiterbildung sind Wissensträger, die in die Leistungsprozesse der Hochschule eingebunden werden. Nachfolgend wird die Bedeutung der externen Vortragenden für die Lehre untersucht. Die Analyseergebnisse können auch für die anderen zwei Bereiche Forschung und Consulting herangezogen werden.

Die Verhandlungsstärke von Lieferanten basiert grundsätzlich auf zwei Merkmalen: Qualität und Preis.¹⁵⁶ Die erwünschte Qualität seitens der Hochschule kann z.B. durch das Weiterbildungsmanagement definiert, durch Studierende evaluiert und durch das Weiterbildungsmanagement kontrolliert werden.

Die Stärke von Vortragenden und Experten kann wie folgt bewertet werden:

Indikatoren für Verhandlungsstärke	Beispiel
Anzahl der potenziellen Vortragenden	Besonders spezifische Lehrinhalte können nur durch eine begrenzte Anzahl von Vortragenden vermittelt werden.
Bedeutung der Lehrtätigkeit für den Vortragenden	Die Motivation hinter der Lehrtätigkeit ist besonders ausgeprägt oder kaum vorhanden
Bedeutung der Wissensinhalte für die Weiterbildung	Substituierbarkeit von Vorlesungsinhalten, Wichtigkeit der Themen
Umstellungskosten	Wechsel der Vortragenden führt zu Mehraufwand z.B. durch Abstimmung der Inhalte etc.
Umfang der Lehrtätigkeit	Externe Vortragende, die sehr viele Aktivitäten – Vorlesungen etc. - an der Hochschule ausüben, haben eine höhere Bedeutung für die Hochschule.
Macht der Vortragenden	Einflussmöglichkeiten der Vortragenden über die relevanten Tätigkeiten der Hochschule hinaus wie z.B. Netzwerk der Vortragenden.

Tabelle 2-7: Verhandlungsstärke von Lieferanten in der akademischen Weiterbildung¹⁵⁷

Die Substituierbarkeit der Personen hängt von Inhalt, Zeit und Ort ab. Die Austauschbarkeit der Vortragenden hängt von der Konzentration des Wissens z.B. Spezialwissen zu einem bestimmten Thema mit wenig potenziellen Vortragenden, die in Frage kommen, ab. Des Weiteren wird die Verhandlungsstärke der Vortragenden von der Tatsache eingeschränkt, ob die potenziellen Vortragenden zur durch die Hochschule vorgegebenen Zeit und am bestimmten Ort in der Lage sind zu unterrichten.

Die Motivation der Vortragenden, eine Lehrtätigkeit wahrzunehmen ist unterschiedlich. Persönliche Gründe und Vorlieben bestimmen den Grad, Abhängigkeit und Verhandlungsbereitschaft der vortragenden Personen. Kenntnisse über die persönlichen, treibenden Faktoren ermöglichen eine Maximierung des Verhandlungsergebnisses.

Diese Ergebnisse hängen auch von der Wichtigkeit und Bedeutung der Vortragenden durch die ihn repräsentierte Inhalte für z.B. Lernprozess ab. Inhalte, die untergeordnete Bedeutung haben, erhalten auch untergeordnete Präferenzen und können von qualitativ minderwertigeren Leistungen ersetzt werden.

Der Austausch von Vortragenden geht oft mit zusätzlichen Kosten und Zeitaufwand einher. Die Substitutionsgrad eines Vortragenden hängt auch mit den Kosten des Austausches zusammen. Werden z.B. Vorlesungen mit Softwareunterstützung gehalten, können oft die Kosten der Lizenzen durch Sponsoring der jeweiligen Herstellerfirmen reduziert werden. Der Austausch des Vortragenden und der Software und ein Umstieg auf eine andere Softwarelösung bedeutet eine monetäre Belastung – auch wenn die Lizenzen nicht mehr kosten - z.B. durch die Installation der Software.

Trägt eine bestimmte Person in vielen Lehrgängen vor, bedeutet sein Ersatz auch einen Wechsel in allen Programmen. Dabei ist insbesondere zu beachten, ob ein eins zu eins Austausch möglich ist. Oder mehrere Personen notwendig sind, um das Leistungsspektrum des ursprünglichen Vortragendes zu ersetzen.

Die Position der Vortragenden über die Hochschule hinaus, sein Netzwerk und Einflusspotential in Hinblick auf die Hochschulen, ist auch zu beachten. Die Machtposition des Vortragenden wird dadurch nicht nur über die direkten Beziehung zur Hochschule determiniert, sondern weitere Faktoren wie politische Verankerung, wirtschaftliche Bedeutung durch seine berufliche Position oder seine Beziehungen zu anderen Entscheidungsträger. Diese tangieren direkt die Weiterbildung.

Neben die externen Lieferanten existieren auch die internen Arbeitskräfte, die auch über Verhandlungsstärke verfügen.¹⁵⁸ Für diese gelten auch die oben vorgestellten Indikatoren. Zusätzlich müssen aber die Position innerhalb der Hochschule sowie die informelle Machtposition berücksichtigt werden.

Durch die Position an der Hochschule werden die Rechte und Pflichte jeder Person definiert. Diese erlauben oder verbieten Aktivitäten auszuführen und aktiv in den Leistungserbringungsprozess einzugreifen. Das Legitimationsprinzip der Mitarbeiter durch Verträge an den Hochschulen führt zur definierten Beziehungen und gleichzeitig bedeutet dies starre Verhandlungspositionen zwischen Hochschule und ihre Mitarbeiter.

Ersatzprodukte und Dienste im Bereich der akademischen Weiterbildung können durch nicht anerkannte akademische Titel von anderen Anbietern, durch neudefinierte Abschlusstitel und durch alternative Vermittlungswege entstehen.

Staatlich nicht anerkannte Titel sind die Schutzbarrieren gegenüber anderen Anbieter. Das begrenzte Recht Titel zu vergeben, erschwert die Entwicklung von Derivaten. Programme mit einem staatlich anerkannten Titel haben ein besseres Ansehen, wie akademisch wertlose Titel.

Die Vergabe von bis dato unbekannten Abschlusstiteln sind die Anbieter in der Lage Interesse bei den potentiellen Kunden und eine diversifizierte Titellandschaft zu erzeugen. Bemühungen der EU eine Vereinheitlichung beizuführen, werden in den Fachkreisen mit dem Begriff Bologna-Prozess wiedergegeben. Leider werden in diesem Prozess der Strukturierung der grundständigen Studien in Bachelor und Master differenziert. Eine Unterscheidung der Titel für die akademische Weiterbildung bleibt der Bologna-Prozess bis dato schuldig.¹⁵⁹

Alternative Wissenstransfermethoden wie Fernlehre und E-Learning bieten neue Dienste an. Diese sind im Kontext der Flexibilisierung der Weiterbildung weit verbreitet und werden als unterstützende Maßnahmen als eine Wechselbeziehung zwischen traditionellen Lernmethoden und neue Lernmedien verwendet (Blended Learning). Daneben existieren reines Fernunterricht sowie E-Learning als Alternativen, die kein Präsenzunterricht mehr anbieten. Diese Ersatzprodukte und Dienste gefährden durch Kosteneffizienz und durch das Loslösen der Weiterbildung von Raum und Zeit traditionelle Anbieter gefährden.

Preis, Werbekampagnen, Einführung neuartige Programme und verbesserte Serviceleistungen sind beispielhafte Formen der Rivalität zwischen Unternehmen.¹⁶⁰ Dieser Kampf findet auch auf dem akademischen Weiterbildungsmarkt statt. Ein Indikator für diese Rivalität ist die Entdeckung der Einsatzpotenziale von Marketing. Hochschulmarketing wurde erst in den letzten Jahren im deutschsprachigen Raum durch die Arbeiten z.B. von CORDES, TROGELE, MEISEL etabliert.¹⁶¹ So wurde Hochschulmarketing in den USA bereits Ende der 80er Jahre eine wichtige Bedeutung zugesprochen.¹⁶² Strategische Kooperationen gerade mit nordamerikanischen Universitäten gemeinsame Programme durchzuführen und dadurch die Attraktivität der Programme und Abschlüsse zu steigern, sollen auch einen Erfahrungsaustausch in der Weiterbildung und der Vermarktung von Studiengängen bewirken.

Freilich existieren viele eigenständige Programme in der akademischen Weiterbildung. Durch diese Angebotsvielfalt ist eine Rivalität entstanden. Diese Programme entstehen durch einen hochschulinternen Aktionismus und wurden durch ein rapides Marktwachstum in den letzten Jahren getragen. Die starren hochschulinternen Entscheidungsprozesse und Interessenskonflikte zwischen Entscheidungsträger der Hochschulen erschweren allerdings eine rasche Reaktion auf vorhandene Nachfrage.

Hochschulen sind gewohnt, Rivalitäten durch die Qualität und Anerkennung in der Lehre und Forschung auszutragen, nicht aber über Preiswettbewerb, Werbekampagnen oder Dienstleistungsorientierung. Um sich entsprechend auf dem Markt zu positionieren, wird es notwendig sein, sich mit neuen Managementaufgaben wie Hochschulmarketing etc. auseinanderzusetzen.¹⁶³

Indikatoren für Verhandlungsstärke	Beispiel
Anzahl und Ausstattung der Wettbewerber	Gibt es viele Hochschulen mit ähnlicher Größe und verfügbarer Mittel, wird ein instabiler Zustand geschaffen und die Kampfbereitschaft ist groß
Wachstum	Kampf um Marktanteile und Studierendenzahlen
Differenzierung	Neben Preis und Serviceleistungen auch das Branding
Kapazitätserweiterungen	Gefahr von Preissenkung und Überkapazitäten durch Verschiebung des Gleichgewichts von Angebot und Nachfrage
Heterogene Wettbewerber	Unterscheidung nach Strategie, Herkunft und Struktur unterschiedlich haben unterschiedliche Ziele und Strategien für das Wettbewerbsverhalten
Strategische Bedeutung	Bewertung der akademischen Weiterbildung innerhalb der Hochschule
Austrittsbarrieren	Gesellschaftliche, ökonomische, strategische und emotionale Faktoren

Tabelle 2-8: Indikatoren der Verhandlungsstärke von Lieferanten in der akademischen Weiterbildung¹⁶⁴

Bei einer Vielzahl an Wettbewerber ist der Markt unübersichtlich. Diese Situation kann ausgenutzt werden und Wettbewerber können Maßnahmen ergreifen, von denen die Anderen nicht Notiz nehmen werden. Dies führt zu einem ständigen Misstrauen gegenüber den Anderen und steigert die Kampfbereitschaft. Bieten viele Hochschulen akademische Weiterbildungsprogramme an, kommt es zu einer hohen Kampfbereitschaft. Diese Kampfbereitschaft kann sich z.B. in einem Preiskampf niederschlagen.

Die Geschwindigkeit des Branchenwachstums ist ein Indikator der Rivalitätsintensität. Bei langsamem Wachstum können Hochschulen, die in der akademischen Weiterbildung expandieren wollen, dies über die Potenziale der Kundenbeziehungen, strategische Ausgangsposition, Netzwerke und Informationen erreichen. Die Konkurrenz um Marktanteile ist hier stärker als beim schnellen Wachstum, wo Hochschulen ihre Studierendenzahlen in akademischen Weiterbildungsprogrammen schon steigern, wenn sie mit der Branche mithalten. In dieser Situation können die personellen und finanziellen Ressourcen durch die Branchenexpansion zur gänze gebunden und weitere Ausweitung des Marktanteils gar nicht möglich sein.

Die strategische Ausgangsposition über eine vorteilhafte Stellung innerhalb der Wertschöpfungskette zwischen Lieferanten und Kunden der akademischen Weiterbildung wie auch eine gute Marktposition im Vergleich zu den Mitbewerbern charakterisieren die Verhandlungsstärke. Die Machtposition im Wettbewerb wird auch durch die Beziehungen zu Dritten wie zu Ministerien, Landesverbänden, Forschungseinrichtungen und Interessensvertretungen etc. im Netzwerk beeinflusst.

Informationen, die einen Überblick über die Marktaktivitäten beschaffen, können ein frühzeitiges Agieren ermöglichen. Internes Wissen welches einen externen Wert erzeugen kann, wie z.B. die Forschungsergebnisse, kann in die Lehre der Weiterbildung einfließen und dadurch einen Mehrwert auch dort erzeugen.

Auch Informationen über die Kundenbeziehungen können als Verhandlungsstärke verwendet werden. Die wichtigsten Potenziale der Kundenbeziehungen sind:¹⁶⁵

• Reichweite: Zu wie vielen potenziellen Kunden (Interessent, Studierende, Alumni) hat die Hochschule Kontakt?
• Interaktion: Welche Frequenz und Intensität haben die Kontakte?
• Einblick: Gibt es detaillierte Informationen über die Kunden und deren Beziehung zur Hochschule?
• Ansehen: Welchen Status hat die Hochschule in der akademischen Weiterbildung?

Diese Indikatoren erzeugen das Kundenverständnis und schaffen Raum für gezielte Ansprachen der Bedürfnisse. ¹⁶⁶Damit wird eine Differenzierung gegenüber dem Mitbewerber erzeugt und der Anbieter kann von den Kunden dauerhaft bevorzugt werden.

Die Erweiterung des Weiterbildungsangebots ist gleichzeitig eine Gefahr für die Verhandlungsstärke der einzelnen Hochschulen. Wird ein Überangebot der akademischen Weiterbildungsangebote erzeugt, führt dies zum Ungleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage. Da die staatlichen Hochschulen mit ähnlichen Ressourcen ausgestattet sind, besitzen private Hochschulen strategische Vorteile. Damit gibt es einerseits einen direkten Wettbewerb innerhalb der staatlichen Hochschulen, innerhalb der privaten Hochschulen sowie zwischen privaten und staatlichen Hochschulen.

Insbesondere die staatliche Hochschulen sind gefährdet, da diese nur mit begrenzten, öffentlichen Mittel agieren können. So stehen für private Anbieter Investoren zur Verfügung, welche über die Finanzierung entscheiden. Diese Entscheidungen hängen auch von der Bedeutung der akademischen Weiterbildung für die einzelnen Hochschulen ab. Im Falle der Donau-Universität Krems, bspw. deren Kernkompetenz die akademische Weiterbildung ist, hat diese im Gegensatz zu vielen Hochschulen, die nur einige Programme anbieten, einen hohen strategischen Stellenwert.

Die Bedeutung der akademischen Weiterbildung wurde bereits im Kapitel 2.2 diskutiert. Die Austrittsbarrieren der Hochschulen sind dabei, den gesellschaftlichen Auftrag der Hochschulen zur Weiterbildung zu betreiben, die Beschäftigung des wissenschaftlichen Personals sowie die lebensbegleitende Fortbildung der eigenen Absolventen.

Die Grad der Rivalität innerhalb der akademischen Weiterbildung nimmt zu. Immer mehr Hochschulen werden - bedingt durch die Autonomie der Hochschulen - in Deutschland, aber auch in anderen Ländern, akademische Weiterbildung anbieten, weil sie hier potenzielle Finanzquellen sehen.¹⁶⁷ Gleichzeitig wird die Bedeutung des lebenslangen Lernens durch die Aktivitäten verschiedener internationalen Organisationen wie UNESCO, EU aber auch durch nationale Akteure wie Bildungsministerien, sowie Interessensvertretungen der Industrie betont. Diese Meinungsbildung geht mit „Social Marketing“¹⁶⁸-Prozessen einher. Diese werden auch das Wachstum innerhalb der akademischen Weiterbildung unterstützen. Eine Differenzierung über Produkte, Services und Kundenorientierung wird allerdings nach einer Expansionsphase notwendig sein.¹⁶⁹ Hierfür brauchen Hochschulen Management-Instrumentarien, die heute noch nicht vorhanden sind. Diese Tatsache bestätigt die Notwendigkeit neuer Managementansätze für die Hochschule zu entwickeln.

Neue Teilnehmer am Markt bringen neue Kapazitäten, eine Gewinnorientierung und oft erhebliche Mittel in die Branche hinein. Die mit dem Markteintritt verbundenen Gefahren sind von den Markteintrittsbarrieren und von den Reaktionen der bereits etablierten Marktteilnehmer abhängig.¹⁷⁰ PORTER definiert sieben wesentliche Barrieren: Economies of Scale¹⁷¹, Produktdifferenzierung, Kapitalbedarf, Umstellungskosten, Zugang zu den Vertriebskanälen, größenunabhängige Kostennachteile und die staatliche Politik. Diese werden in Tabelle 2-9 in Bezug zur akademischen Weiterbildung gesetzt:

 

Eintrittsbarriere		Akademische Weiterbildung
Economies of Scale		Kein Massenunterricht in Vorlesungsräumen, aber durchaus Online-Angebote und durch die Zusammenlegung einzelner Vorlesungsblöcke oder Module möglich
Produktdifferenzierung		Verschiedene Abschlüsse (MBA, MSc LLM etc.), ECTS-Punkte, Akkreditierung
Kapitalbedarf		Hoch durch Infrastruktur und Personalkosten
Umstellungskosten		Hoch durch Wissenserwerb oder Zukauf des Wissens
Zugang zu Vertriebskanälen		Nationale und internationale Kooperationen, Public-Private-Partnerships, Satelliteninstitute, Medien
Größenunabhängige Kostennachteile
	Know-how	Hohe Erfordernisse, nicht leicht reproduzierbar, hohe Marktpreise
	Zugang	Zugang nur durch eine Hochschule sowie Experten, Professoren und wissenschaftliches Personal möglich
	Standort	Erreichbarkeit und Umfeld relevant
	Lern- und Erfahrungskurve	Erfahrungen in der akademischen Weiterbildung entscheidend
Staatliche Politik		Förderung des lebensbegleitendes Lernens

 

 

 

Tabelle 2-9: Eintrittsbarrieren in der akademischen Weiterbildung¹⁷²

Tendenziell zeigt sich eine starke Zunahme der Hochschulen, die sich mit Weiterbildung beschäftigen.¹⁷³ Daher erscheint eine genaue Analyse der Barrieren sinnvoll.

Bei der Analyse zeigen private Hochschulen und staatliche Einrichtungen unterschiedliche Bilder. Staatliche Hochschulen haben bereits Erfahrungen mit Bildung, verfügen über Professoren und Vortragende und besitzen eine bestehende Infrastruktur, die man auch in der Weiterbildung einsetzen kann. Der Markteintritt erfordert jedoch eine Umstellung des Lehrens. Prozesse und Formen, die in der Hochschulausbildung eingesetzt werden, müssen auf die Zielgruppe der akademischen Weiterbildung angepasst werden. Diese Umstellungskosten sowie die größenunabhängige Kostennachteile, die durch die bürokratischen Entscheidungsfindungsprozesse innerhalb der Hochschulen zusätzlich entstehen, erschweren den Markteintritt.

Private Hochschulen sind in den organisationsinternen Prozessen schneller und flexibler und sind nicht so umfassend reglementiert, so dass rasche Reaktionen auf Marktveränderungen möglich sind. Gleichzeitig wird die Monopolstellung staatlicher Titelvergabe einen Markteintritt erschweren. Eine Produktdifferenzierung über den Titel reicht nicht. Dies kann nur durch Evaluation, Zertifizierung und Akkreditierung erfolgen.¹⁷⁴ Ein hoher Kapitalbedarf für Infrastruktur, Personal und Zukauf von Vortragsleistungen sind weitere limitierende Faktoren beim Markteintritt. Private Hochschulen können den Zugang durch eine Public-Private-Partnership erleichtern, indem sie mit staatlichen Hochschulen zusammenarbeiten. Ein Beispiel dafür ist die SAP Business School in Wien. Die Universität Innsbruck (Sozial- und wirtschaftswissenschaftliche Fakultät) und die Business School Vienna der SAP AG bieten in einer gemeinsamen Partnerschaft ein MBA-Studium „Business Information Management“ an.