Staatliche Hochschulen gelten als stabile Systeme mit einer hohen Grad der Kontinuität. Die Form der Organisation, die Prozesse in Lehre und Forschung, das wissenschaftliche Personal zeichnen sich im Vergleich mit anderen Bereichen und Einrichtungen durch Kontinuität und keine raschen Veränderungen aus. Im Wettbewerb der akademischen Weiterbildung treffen staatliche auf private Hochschulen und müssen sich ständig an einem Wandel anpassen.
Dabei kommt – so FRANCK – den staatlicher Hochschulen der Non-Profit-Status zur Gute.175 Das Argument für diesen Status tangiert die substantielle Informationsasymmetrie in der Beziehung zwischen Lehrenden und Studierenden. So entschieden sich Studierende, die kaum Kontrollmöglichkeiten haben, ihre Weiterbildungsinvestition in einer Non-Profit-Institution zu tätigen, weil sie dort anders als in einer For-Profit-Institution systematisch weniger Misstrauen gegenüber der Ausbilder haben müssen. Vertrauen ist der Wille der Studierenden, sich auf die Hochschule in jeder Beziehung zu verlassen, in der Erwartung, dass diese in hohem Maße zuverlässig und integer ist.176
Der Non-Profit-Status wäre demnach ein Signal gegen Marktversagen auf dem Markt für die staatliche akademische Weiterbildung. ROTHSCHILD/WHITE ergänzen dies: „A simple claim that there are substantial asymmetric information (agent-principal)177 problems surrounding the instructor-student relationship – which might make student „customers“ suspicious of the motives of the instructors in a profit-seeking enterprise – is not sufficient by itself.”178
VOGEL, BALDWIN und CAVE sowie CZADA et al. definieren die drei Kriterien eines Marktversagens als die negative Externalitäten, natürliche Monopole und Informationsasymmetrie.179
Negative Externalitäten: d.h. die Abwälzung der Kosten einzelwirtschaftlicher Aktivitäten wie die akademische Weiterbildung auf Dritte oder auf die Allgemeinheit. So werden die Kosten – Infrastruktur etc. - der staatlichen Hochschulen über Steuergelder und nicht direkt und allein über die Studiengebühren der Programme finanziert.
Natürliche Monopole: d.h. das Entstehen eine marktbeherrschende Stellung von Institutionen, die eine Netzwerkinfrastruktur voraussetzen, und deren Kosten mit wachsender Auslastung kaum steigen, sie können die Preise festsetzen und Wettbewerb ausschalten und sind nicht daran interessiert Konsumenten zu marktgerechten Preisen zu versorgen.180 Staatliche Hochschulen verfügen über eine Exklusivität der staatlichen Studienabschlüsse.181 Dies unterstützt einerseits die Theorie des natürlichen Monopols wenngleich diese nach Schätzungen nur über 5% des Weiterbildungsmarktes verfügen, müssen Sie anderseits auch im Preiskampf bestehen.
Informationsasymmetrie zwischen Anbietern und Konsumenten. Das Ungleichgewicht tangiert allerdings sowohl staatliche wie private Hochschulen gleichermaßen. Auch wenn durch die technologische Entwicklung wie z.B. das Internet diese Ungleichstellung gemildert wird, kann eine vollkommene Information über Qualität und Leistung durch die bereits im Kapitel 2.2.1 beschriebene Dimensionen – Prozesse, Potenziale, Ergebnisse - der akademischen Weiterbildung nicht entstehen. Somit wird die von FRANCK angesprochene Notwendigkeit der Non-Profit-Status von Hochschulen bestätigt. Diese können sich aber dem Wettbewerb auf dem Markt nicht entziehen.
Die Entwicklung der akademischen Weiterbildung wird mit Erwartungen und Zielen auch aus Perspektive des Hochschulbudgets konfrontiert. Die Forderung, die Hochschulhaushalte durch kostenpflichtige Weiterbildungsprogramme ausgleichen zu können und dadurch eine Budgetkompensation der Hochschule durch Weiterbildung zu erreichen, ist nicht realistisch.182 Denn die finanziell attraktiven Marktsegmente sind umkämpft. Eine Profilierung zu ermöglichen und einen Wettbewerbsvorsprung in diesen Segmenten sichern zu können, geht mit der Umsetzung von Wettbewerbsstrategien einher. Diese Strategien müssen so ausgerichtet sein, dass bedarfsgerechte Angebote, die nicht kostendeckend oder gewinnbringend durchführbar sind, trotzdem realisiert werden können. Durch den öffentlichen Auftrag der Hochschulen müssen diese das Weiterbildungsbudget so kalkulieren, dass die gewinnbringenden Programme in speziellen Segmenten Subventionen für erlösschwache Programme stellen.
Die daraus resultierende Wettbewerbsstrategien wie z.B. von PORTER steuert die Strategie der Hochschulen in der akademischen Weiterbildung (Kapitel 3.1). Aus diesen Strategietypen können die Anforderungen und Risiken für die Wettbewerbsstrategien abgeleitet werden (Kapitel 3.2). Diese Erkenntnisse führen letztendlich zu den wesentlichen strategischen Wettberbsvorteilen in der akademischen Weiterbildung (Kapitel 3.3).
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