• 1      Einleitung
• 2      Die Bedeutung der akademischen Weiterbildung
• 2.1      Abgrenzungen der Weiterbildungsdefinition
• 2.1.1      Verwendete Begriffe
• 2.1.2      Bereiche der Weiterbildung
• 2.2      Akademische Weiterbildung
• 2.2.1      Der funktionale Ansatz
• 2.2.2      Der angebotsorientierte Ansatz
• 2.2.3      Der prozessorientierte Ansatz
• 2.2.4      Der dienstleistungsorientierte Ansatz
• 2.3      Entwicklung der Hochschulweiterbildung
• 2.3.1      Gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen
• 2.3.2      Der Weiterbildungswandel an Hochschulen
• 2.4      Positionierung der akademischen Weiterbildung
• 2.4.1      Märkte der Hochschulen
• 2.4.2      Strukturanalyse der akademischen Weiterbildung
• 3      Wettbewerbsstrategien in der akademischen Weiterbildung
• 3.1      Strategietypen der akademischen Weiterbildung
• 3.1.2      Differenzierung
• 3.1.1      Umfassende Kostenführerschaft
• 3.1.3      Konzentration auf Schwerpunkte
• 3.2      Anforderungen und Risiken der Wettbewerbsstrategien
• 3.3      Strategische Wettbewerbsvorteile
• 3.3.1      Erfolgsorientierung
• 3.3.2      Qualitätsorientierung
• 3.3.3      Dienstleistungsorientierung
• 4      Zusammenfassung

Die Wettbewerbsstrategien eröffnen neue Perspektiven für die Ausprägung der Beziehungen zwischen Studierenden und Weiterbildungseinrichtungen. Eine Produktdifferenzierung, bedingt durch die Vielfalt des Angebots, verschärft - in den globalisierten und liberalisierten Märkten - den Wettbewerb.¹⁸⁸ Weiterbildung findet nicht nur lokal oder national statt. Eine Internationalisierung der Geschäftsbeziehungen der Unternehmen hat eine Internationalisierung der akademischen Weiterbildung als logische Folge. Programme und Institutionen in anderen Ländern bekommen genauso Marktrelevanz wie Kurse im Internet. Angebotsvielfalt und die Vielzahl der akademischen Weiterbildungsprogramme fordern eine Profilierung der Institutionen in besondere Maße. Der Ruf der Hochschulen, sowie der Absolventen und Absolventinnen der Institutionen, das Preis-Leistungsverhältnis und die Anerkennung der Titel bilden neben der vermittelten Inhalten die wesentlichen Elemente des Zielsystems bei der Wahl des adäquaten Programms. (Siehe Abbildung 2-4).

 

Abbildung 2-4: Zielsystem bei der Auswahl der Weiterbildungsmaßnahmen¹⁸⁹

Dabei wird die Weiterbildungsinstitution als Dienstleistungsorganisation angesehen, deren Auftrag ist es, Leistungen in Lehre, aber auch in Forschung und Consulting zu erbringen¹⁹⁰. Letztlich besitzt die Hochschule Geschäftsprozesse zur Leistungserbringung. So werden die externen und internen Leistungsnachfrager als Kunden betrachtet. Die Leistungserbringung ist demnach an die Bedürfnisse der Kunden auszurichten. Insbesondere stellen Studierende – aber auch Lieferanten wie interne und externe Vortragende - Kunden der Weiterbildungseinrichtungen bei der Leistungserbringung dar. Folglich sprechen wir über eine Kundenorientierung in der akademischen Weiterbildung.¹⁹¹

Neben den genannten funktionalen Unterschieden der drei Strategietypen zeigen diese auch in anderen Bereichen Differenzen, die bei der Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Erforderliche Fähigkeiten müssen entwickelt, und notwendige Mittel bereitgestellt, organisatorische Abläufe, Qualitätssicherung und Anreizsysteme müssen beachtet werden. Die Voraussetzungen für die akademische Weiterbildung werden in Tabelle 2-10 dargestellt¹⁹²:

 

Strategietyp	Fähigkeiten und Mittel	Organisation
Kostenführerschaft	Zugang zu Kapital	Kostenkontrolle
	Innovative Lehrgangsprogramme und Weiterbildungserfahrung	Evaluation der Prozesse Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten
	Kontrolle des Personals	An quantitativen Zielen ausgerichtete Anreizsysteme
Differenzierung	Marktverständnis	Aktive Koordination in der Wertschöpfung
	Marketingverständnis	Verankerung in der Organisation
	Kreativität	Subjektive Anreize
	Qualität	Qualifikation, Qualitätsentwicklung, Wissensbilanz
	Weiterbildungstradition und Branding	Absolventen als Output, Public Relations
	Kundenorientierung	Student Relationship Management
Konzentration	Kombination der oben genannten Maßnahmen	Kombination der oben genannten Maßnahmen

 

 

 

 

 

 

 

Tabelle 2-10: Anforderungen der Strategietypen in der akademischen Weiterbildung¹⁹³

Bei der Betrachtung der Risiken zeigen sich auch Gefahren. Einerseits kann die Umsetzung der gesetzten Strategie fehlschlagen oder andererseits kann die Entwicklung der Branche den strategischen Vorteil hemmen. Diese Risiken tangieren alle drei Wettbewerbsstrategien.

Risiken bei der Kostenführerschaft können Veränderungen in der Durchführungsform und –art von Weiterbildungsmaßnahmen wie z.B. E-Learning sein, aber auch durch die Konzentration auf die Kostenseite die Vernachlässigung der Weiterbildungsangebots– und Marketingveränderungen. Kostensteigerungen z.B. durch Vortragendenhonorare, die den Preisunterschied zu Mitwettbewerb schmälern, können auftreten.

Wird der Kostenunterschied zwischen Weiterbildungseinrichtungen mit renommierten Namen und den unbekannten Hochschulen in der Weiterbildung eine bestimmte Höhe überschreiten, so dass Kunden durch den hohen Anreiz trotz Kundenloyalität zu Billiganbietern abwandern, besteht eine große Gefahr für die Differenzierungsstrategie. Auch wenn der differenzierende Faktor an Bedeutung verliert – wie z.B. Kleingruppenunterricht wird zum Standard im Unterricht – oder die erkennbare Differenzierung durch Nachahmung verschwindet, wird die Strategie gefährdet. Solche Nachahmung kann z.B. die Einführung von Auslandsmodulen oder der Einsatz neuer Medien auch in den anderen Hochschulen sein. Die Nachahmung als Gefahrenpotenzial wird in älteren und reifen Branchen häufig beobachtet.¹⁹⁴ Die Gefahr durch Nachahmung ist für die akademische Weiterbildung momentan noch marginal. Durch die Verbreitung von Akkreditierung und Zertifizierung wird dies aber in den nächsten Jahren in den Hochschulen beschleunigt werden.