In der vorliegenden Publikation sind die wesentliche Konzepte sowie Begriffe der Weiterbildung dargestellt worden. In einer weiteren Diskussion wurde der Begriff akademische Weiterbildung in Kontrast zum gängigen Begriff der wissenschaftlichen Weiterbildung, als Weiterbildung die durch Hochschulen angeboten wird, propagiert. Wesentliche Einflussfaktoren sowie Entwicklungstendenzen wurden ebenso dargestellt wie eine detailierte Analyse der Kräfte die den akademischen Weiterbildung beeinflussen. Mit Hilfe der Wettbewerbsanaylse von Porter wurde die akademische Weiterbildung unter die Lupe genommen und relevante und bedeutende Aspekte des Wettbewerbs in der akademischen Weiterbildung thematisiert. Ausgehend aus dieser Analyse wurden dann in einem nächsten Schritt mögliche Strategien und Strategietypen beschrieben, die eine Ausrichtung der akademischen Weiterbildung an einer Hochschule ermöglichen. Damit wurde wesentliche Aspekte des Weiterbildungsmanagements dargestellt und Zusammenhänge eines unternehmerischen Handels in der Weiterbildung beschrieben.
Vgl. Hödl, E.; Zegelin, W.; 1999, S. 79ff.
Vgl. Fröhlich, W.; Kastler, U.; 2004
„Neue Lernkultur“ steht als Begriff für eine grundlegende Umorientierung der Auffassungen vom Lernen (und Lehren) und der daraus folgenden Unterstützungsformen und Lernverfahren. Dabei steht insbesondere im Mittelpunkt die Selbstverantwortung im Lernprozess zu entwickeln und zu stärken, zur Selbststeuerung zu befähigen und die Auseinandersetzung mit dem eigenen Lernen zu fördern. Faulstich, P.; 1990, S.37
Siebert, H.; 2000, S. 50
Hörner, W.; 2001, Hörner, W.; 2001, S. 669
Kommission der Europäischen Gemeinschaften 2000, S. 9
Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 11, ; Erichsen, H. U.; 2004b, S. 23; Weisser, J.; 2002, S. 22f., Meueler, E.; 1998, S. 54f.
Hörner, W.; 2001, S. 672
Vgl. Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 9
Vgl. Herm, B. et al.; 2003, S. 19
Vgl. Weisser, J.; 2002, S. 11f.
Gerlach, C.; 2000), S. 162
„A Corporate University is an educational organisation established and run by a corporation. It functions as the strategic umbrella for a company’s total education requirements– for all employees and the entire value chain, including customers and suppliers. A Corporate University is a process where employees in partnership with members of the value chain build individual and organisational competencies increasing the performance of the organisation.”Corporate University Xchange; (Hrsg.).; 1999, S. 6f.
Tippelt, R.; (Hrsg.).; 1999
Deutscher Bildungsrat 1971, S 197
Vgl. Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 9; Weisser, J.; 2002, S. 42f.
Vgl. Weisser, J.; 2002, S. 19
Herm, B. et al.; 2003, S. 9
rekurrent bedeutet dabei abwechselnd, wiederkehrend
Gerlach, C.; 2000, S. 162
Etwa zeitgleich mit dem CERI-Bericht wurde 1972 der UNESCO Bericht oder Faure-Bericht – benannt nach dem damaligen französischen Erziehungsminister Edgar Faure – erschienen.
Faure, E.; 1973, S. 246
Knowles, M. S.; Holton III., E. F.; Swanson, R. A.; 1998, S. 43
Reischmann, J.; 2002, S. 67
Vgl. Merriam, S. B.; Brockett, R. G.; 1997, S. 15
In Europa wird Andragogik nicht nur als Erwachsenenbildung gesehen, sondern auch die
Bereiche soziale Arbeit und Community Organisation gehören zum Forschungsfeld Vgl.
Jarvis, P.; 1990, S. 12ff.
Vgl. Houle, C. O.; 1961, Tough, A.; 1969 und Knowles, M. S.; 1975
Siebert, H.; 2000, S. 103
Neber, H.; Walter J.Wheatley; Einsiedler, W.; 1978, S. 22
Vgl. Siebert, H.; 2000, S. 104
Faulstich, P.; Zeuner, Ch.; 1999, S. 143
Vgl. Weisser, J.; 2002, S. 29f
vgl. Gerlach, C.; 2000, S. 185
Schaller, K.; Schäfer, K.-H.; 1968, S. 15
Klimecki, R. G.; Laßleben, H.; 1995, S. 5
Becker, H.; 1992, S. 21
Klimecki, R. G.; Laßleben, H.; 1995, S. 18f.
Siebert, H.; 2000, S. 72
Durch den gesellschaftlich negativ belegten Ausdruck „lebenslang“ wird in dieser Arbeit der Begriff „lebensbegleitendes Lernen“ verwendet.
Vgl. Jütte, W.; 2003; Arbeitsstab Forum Bildung.; 2001, Dohmen, G.; 1996; Herm, B. et al.; 2003; Lassnigg, L.; 2000; Faulstich, P.; 1990
Vgl. Weisser, J.; 2002, S. 33
Gerlach, C.; 2000, S. 164f
Deutscher Bildungsrat 1971, S. 197
Timmermann D.; 2004, S. 6f.
EU, C.; 1999, S. 8ff.
Knowles, M. S.; 1980, S. 26
Knowles, M. S.; Holton III., E. F.; Swanson, R. A.; 1998, S. 43
Neber, H.; Walter J.Wheatley; Einsiedler, W.; 1978, S. 22
Eigene Darstellung
Weisser, J.; 2002, S. 41
Gonon, P.; 2002, S. 8f.
Lassnigg, L.; 2000, S. 7
Knoll, J. H.; 1996, S. 6
Vgl. http://www.vsy.fi/alice/pub/role5.html (12.12.2004)
Knoll, J. H.; 1996, S. 6f.
Erpenbeck und Sauer (2001), S. 32ff.
Straka (2000), S. 27
Dohmen, G.; 1996, S. 29
Dohmen, G. (1996), S. 29
Straka (2000), S. 27
Weisser, J.; 2002, S. 37
Weinberg, J.; 1989, S. 21
Vgl. Siebert, H.; 2000, S. 76f.
Vgl. Weisser, J.; 2002, S. 37
Vgl. Fröhlich, W.; Kastler, U. 2004, S. 10
Bade-Becker, U.; Faulstich, P.; Graessner, G.; 2003, S. 117ff.
Faulstich, P.; Graessner, G.; Tippelt, R.; 2004, S. 5ff.
Deutsche Kultusministerkonferenz.; 2001 September
Vgl. Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004
Vgl. Prokop, E.; 2003 S.62
Eigene Darstellung
Deutsche Kultusministerkonferenz.; 2001
Vgl. Siebert, H.; 2000, S. 89
Vgl. Siebert, H.; 2000, S. 71ff.; Höffer-Mehlmer, M.; 1994, S. 691ff.;Harney, K.; 2003, S. 13ff.; Gieseke, W.; 2003b, S. 35ff.
Hochschulrahmengesetz; 1999a, S. 3
Pietsch, K. D.; Zinkahn, B.; Schäfer, E.; 2003, S. 9
Vgl. Erichsen, H. U.; 2004b, S. 23
Vgl. Arbeitsstab Forum Bildung.; 2001, S. 7
Decker, F.; 1984, S. 202
Vgl. Bastian, H.; 2002, S. 11ff sowie Stauss, B. et al.; 1999 und Langer, M. F.; Ziegele, F.; Henning-Thurau, T.; 2001 S.13ff aber auch Hansen, U.; 1999 S. 369ff.
Hansen, U.; 1999, S. 369f.
Schrader, U.; Eretge, F.; 1999, S. 104
Krulis-Randa, J. S.; 1996, S. 298
Pellert A.; 1999, S. 48ff.
Whitehead, A. N.; 1967, S. 15ff.
Keller, G.; 1983, S. 40ff.
Kaschade, H.-J.; 2001, S. 22
Vgl. Geißler, H.; 1997a, S. 70f.
Vgl. Siebert, H.; 2000, S. 68
Siebert, H.; 2000, S. 93
Hansen, U.; 1999, S. 371
Vgl. Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 11
Schäfer, E.; 2000 S.15; Faulstich, P.; 2004, S. 1
Vgl. Plinke, W.; 2003, S. 302
Vgl. Prokop, E.; 2003, S. 61
Vgl. Packard, W.; 1964, S.23f.
Vgl. Faulstich, P.; 1999, S. 257f.
Vgl. Plinke, W.; 2003, S. 304
Vgl. Nagel, I.; 2003, S. 289f
Die Individualisierungstendenzen zeigen sich auch in einer Teilnehmerorientierung die nach FAULSTICH und ZEUNER mit einer Relativierung der Homogenität von Adressatengruppen einhergeht. Faulstich, P.; Zeuner, Ch.; 1999, S. 143
Vgl. Decker, F.; 1984, S. 195
Siebert, H.; 2000, S. 105
Vgl. Thielemann, U.; 1997, S. 11
Vgl. Thielemann, U.; 1997, S. 11f.
Harney, K.; 2003, S. 13
Vgl. Merk, R.; 2003, S. 138f.
Vgl. Mandl, H.; 2003, S. 294
Vgl. Gieseke, W.; 2003a, S.9
Prokop, E.; 2003, S. 63
Erichsen, H. U.; 2004b, S. 22
Vgl. Friebel, H.; 1993, S. 153f.
Nagel, K. 1991, S. 31
„Das Konzept Schlüsselqualifikation ist die pädagogische Antwort auf die hohe Veralterungsrate des fachlichen Wissens und die wachsende komplexität der beruflichen und lebensweltlichen Anforderungen.“Siebert, H.; 2000, S. 225
Vgl. Erpenbeck, J.; Heyse, V.; 1999, S. 25ff.
Vgl. Harney, K.; 2003, S. 13
Harney verwendet in diesem Zusammenhang den Begriff der „Weiterbildungsstrukturen“. Harney, K.; 2003, S. 13
Vgl. deutscher Hochschulrahmengesetz; 1999b
Inzwischen beteiligen sich ca. 100 Hochschulen alleine in Deutschland an der akademischen Weiterbildung. Vgl. hierzu Herm, B. et al.; 2003, S. 12
Vgl. Schäfer, E.; 2000, S.15
Vgl. Kapitel 2.3.1
Pietsch, K. D.; Zinkahn, B.; Schäfer, E.; 2003, S.9
Diese Strategie verfolgen z.B. Tu München, Universität Oldenburg, Universität Heidelberg/Mannheim, Universität Bochum oder die TU Dresden.
Vgl. Siebert, H.; 2000, S.63ff.
Merk, R.; 1992, S. 43ff.
Merk, R.; 1992, S. 3f.,Harms, G.; 2001 S. 1; Kern, H.; 2000, S. 5f
Vgl. Decker, F.; 1984, S. 193
Vgl. Merk, R.; 1992, S. 137ff.
Siebert, H.; 2000, S. 95
Vgl. Henning-Thurau, T.; 1999, S. 527f
Vgl. Keller, G.; 1983, S. 44
Decker, F.; 1984, S. 202
Tietgens, H.; 1988, S. 37
Hartz, S.; 2004, S. 242f.
Hansen, U.; 1999, S. 371
Vgl. Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 11
Bade-Becker, U.; 2004a, S. 251ff.
Zu Lernkulturen mehr in Siebert, H.; 2000, S. 49ff.
Sloane, P. F. F.; 2004, S. 38ff.
Vgl. Neber, H.; Walter J.Wheatley; Einsiedler, W.; 1978, S. 43ff.
Vgl. Jarvis, P.; 2002, S. 14f.
Keller, G.; 1983, S. 99f.
Vgl. Meier, A.; Rabe-Kleberg, U.; 1993, S. 4f.
So findet man z.B. Im „Hochschulkompass“ der Hochschulrektorenkonferenz in Deutschland beim Stand Ende 2003 1.502 Einträge in der Rubrik „Weiterführende Studienangebote“. Diese Zahl umfasst aber auch direkt an das Grundstudium anschließende Zusatz-, Ergänzungs- und Aufbaustudiengänge. (Im Vergleich dazu waren 8.861 grundständiger Studienmöglichkeiten verzeichnet.) Eine Recherche der „Deutschen Gesellschaft für wissenschaftliche Weiterbildung und Fernstudium“ (DGWF) schätzt die Teilnahmefälle auf 70.000 (Faulstich, P.; Graessner, G.; Tippelt, R.; 2004, S. 120). Die Gasthörerstatistik der Hochschulen weist etwa 40.000 Teilnehmende aus. Ein Großteil der Weiterbildungsteilnehmer wird davon allerdings nicht erfasst.
Vgl. Bade-Becker, U.; 2004b Die Befragung wurde im Jahre 2003 an 331 Hochschulen durchgeführt und hatte eine Rücklaufquote von über 50%.
Auch wenn die Untersuchung zunächst nur Deutschland als Gegenstand und Zielgebiet hatte, ist es davon auszugehen, dass die vorgefundenen Ergebnisse auch adäquat für den deutschsprachigen Raum sind.
Vgl. Ditton, H.; 2002, S. 785f. Ditton zielt dabei zwar auf das Qualitätsmanagement sowie auf die Evaluierung, diese Aussage trifft aber auch auf das ganze Weiterbildungsmanagement zu.
Corporate Design oder „Unternehmensdesign gibt den Verhaltensmustern des Unternehmens seine sinnlich wahrnehmbare spezifische Gestalt. Es drückt sich nicht nur in einem unverwechselbaren "Firmenzeichen" aus, sondern in der Summe aller Erscheinungsformen.“ Leu, O.; 1992, S. 22
Vgl. Erichsen, H. U.; 2000, S. 33
verändert übernommen von Hansen, U.; 1999, S. 372
Hansen, U.; 1999, S. 372f.
Vgl. Porter, M. E.; 1999
Porter, M. E.; 1999, S. 34
Vgl. {Kotler, 1991 KOTLER1991 /id}, S. 12f.; {Tippelt, 1997 TIPPELT1997 /id}, S. 187ff.
Porter, M. E.; 1999 S. 50f.
Eigene Darstellung
Porter, M. E.; 1999, S. 54
Eigene Darstellung
Porter, M. E.; 1999, S. 55
Vgl. Westerheijden, 2004, S. 29ff.
Porter, M. E.; 1999, S. 42
Zum Thema Marketing an Hochschulen siehe Cordes, J.; 2001; Kotler, P.; Ferrell, O. C.; Lamb, C. H.; 1987Meisel, K.; 1998Möller, S.; 2002Trogele, U.; 1995
Vgl. Kotler, P.; Ferrell, O. C.; Lamb, C. H.; 1987
Keller bezeichnet dies als Management Revolution in den Hochschulen und definiert diese neue Strategie als „Academic Strategy“. Siehe auch Keller, G.; 1983, S. 5ff.
Eigene Darstellung
Slywotzky, A. J.; Wise, R.; 2003, S. 25
Slywotzky, A. J.; Wise, R.; 2003, S. 26
Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 9
„Social Marketing ist eine Strategie zur Veränderung von Verhaltensweisen. Es verbindet die besten Bestandteile der traditionellen Ansätze zur Herbeiführung sozialen Wandels in einem integrierten Planungs- und Handlungsrahmen und macht sich fortschrittliche Kommunikationstechniken und neue Marketingmöglichkeiten zunutze.“ Kotler, P.; Roberto, E.; 1991
Porter, M. E.; 1999, S. 65f.
Porter, M. E.; 1999, S. 29
„Economies of Scale liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produktes bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken.“ Porter, M. E.; 1999, S. 29f.
Eigene Darstellung
Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 9
Vgl. Erichsen, H. U.; 2004b, S. 21f.
Vgl. Franck, E.; 2000, S. 22f
Langer, M. F.; Ziegele, F.; Henning-Thurau, T.; 2001, S. 23
Die Principal-Agent-Theorie geht davon aus, dass Menschen nur über unvollständige Informationen verfügen, wenn sie das Handeln anderer beurteilen sollen. Die Theorie wurde zuerst in einem Aufsatz von Michael Jensen und William Meckling erörtert. Jensen, M.; Meckling, W.; 1976
Rothschild, M.; White, L.; 1993b, S. 21
Vgl. Vogel, S. K.; 1996, Baldwin, R.; Cave, M.; 1999, Czada, R.; Lütz, S.; Mette, S.; 2003
Franck, E.; 2000, S. 17
Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 11
Vgl. Fröhlich, W.; Kastler, U.; 2004, S. 2f.
Porter, M. E.; 1999, S. 75
Vgl. Bauer, H. H.; Sauer, N. E.; Ebert, S.; 2003, S. 2f.
Vgl. Federkeil, G.; 2004, S. 62
Vgl. Langer, M. F.; Ziegele, F.; Henning-Thurau, T.; 2001, S. 20f.
Porter, M. E.; 1999, S. 81
Vgl. Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 9
Eigene Darstellung
Vgl. Sinz, E. J.; 1995, S. 225f.
Vgl. Siebert, H.; 2000, S. 94
Die Strategietypen erfordern auch unterschiedliche Führungsstile und Unternehmenskulturen und locken verschiedene Menschentypen an. Eine Weiterführung zum Thema Führungsstile finden man bei Pellert A.; 1999 oder bei Keller, G.; 1983 und zur Universitätskultur bei Bauer, H. H.; Sauer, N. E.; Ebert, S.; 2003
Vgl. Porter, M. E.; 1999, S. 69-70
Vgl. Porter, M. E.; 1999, S. 76
Hansen, U.; 1999, S. 373f.
Vgl. Arbeitsstab Forum Bildung.; 2001, S. 4
Vgl. Pellert A.; 1999 S.46f.; Mazzarol, T.; Soutar, G. N.; 2001, S. 80f.
Vgl. Erichsen, H. U.; 2004b, S. 24
Vgl. Krug, P.; 2003, S. 157ff.; Arnold, R. et al.; 2000, S. 5f.; Lassnigg, L.; 2004, S. 132f.; Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 12
Erichsen, H. U.; 2004b, S. 21
Vgl. Kapitel 2.1.1.2
Vgl. Arbeitsstab Forum Bildung.; 2001, S. 7
Vgl. Schade, A.; 2004, S. 52
Erichsen, H. U.; 2004b, S. 26
Vgl.Westerheijden, D. F.; 2004, S. 27f. Erichsen, H. U.; 2004b, S. 26
Vgl. Sohm, K.; 2004, S. 59f.
Erichsen, H. U.; 2004b, S. 28
Fröhlich, W.; Jütte, W.; 2004, S. 13
Vgl. Bade-Becker, U.; Faulstich, P.; Graessner, G.; 2003, S. 120ff.
Vgl. Meueler, E.; 1998, S.65; Rothschild, M.; White, L.; 1993b, S. 23f. Lehmann, B.; 2003, S. 121f.
Vgl. Siebert, H.; 2000, S. 95
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